Godding begint bij dagschoonmaak. “Dat vraagt veel meer van medewerkers dan als ze in de avonduren schoonmaken en geen contact hebben met bewoners van het kantoorpand. Voor de introductie van dagschoonmaak konden schoonmakers in relatieve anonimiteit hun werk doen. Vaak twee à drie uur ongestoord en dan gingen ze weer naar huis. De intrede van dagschoonmaak is definitief en onomkeerbaar. Als je niet gewend bent aan interactie met werkenden in het kantoorpand, dan is het flink aanpassen. Bijvoorbeeld als je aan de slag wilt op de werkvloer en daar mensen op jouw schoonmaakpad geconcentreerd zitten te werken. Wat doe je dan als schoonmaker? Zo’n situatie is dan moeilijk omdat je niet precies weet hoe ver je mag gaan en wat jouw rol is. Mag je op de deur kloppen en vragen of je mag storen? Daarbij kan een taalachterstand spelen waardoor je onzekerder bent over het aanstaande contact.”

Verkeerde bescheidenheid     

“Daar kan het al misgaan”, constateert Godding. “Als je niet gezien wilt worden of er alles aan doet om onopvallend door het pand te gaan, is de kans groot dat je ook niet serieus wordt genomen. Dan nemen kantoorgebruikers je ook niet waar. Dat is verkeerde bescheidenheid. Terwijl degene die de koffiemachine komt maken of de broodjes verzorgd, wellicht wel gezien wordt. Je wilt als schoonmaakbedrijf eigenlijk dat jouw schoonmakers meer positie innemen, hoe spannend dat ook voor hen is. Je mag gezien worden en je mag zelfvertrouwen uitstralen. Dat doe je door je letterlijk en figuurlijk groter te maken. Je maakt contact met mensen met een goedemorgen of goedemiddag. Je komt achter de werkwagen vandaan. Dan krijg je in de interactie een andere dynamiek. Dat gaat dus over de moeite nemen om gezien te willen worden. Durf daarbij ook het gesprek aan te gaan en durf te vragen: ‘Mag ik er even bij?’ Als het niet uitkomt dat je de werkplek schoonmaakt,

hoor je dat als schoonmaker vanzelf. Als dat laatste het geval is, vraag je door. ‘Wanneer kan het dan wel even?’ Dan moet je vervolgens niet vergeten dat bureau alsnog te doen, anders wordt het een alsnog een topic.”

Situatie inschatten

Schoonmaakmedewerkers moeten dus zelfbewust zijn om het gesprek aan te durven gaan, maar ze moeten ook de situatie kunnen inschatten. “Als vijf bewoners van het kantoorgebouw zitten te vergaderen dan is het niet handig om daar binnen te stormen om stof te zuigen. Dat moet je aanvoelen. Dat betekent ook dat je als schoonmaker flexibel moet omspringen met de situatie en je schema moet kunnen aanpassen. Dat flexibel omspringen gaat niet meer veranderen. Dagschoonmaak wordt namelijk meer en meer de eis van opdrachtgevers aan het adres van schoonmaakbedrijven. Ook omdat dat minder kosten voor opdrachtgevers met zich meebrengt. Schoonmaakbedrijven gaan daarin mee. Daarmee nemen ook de eisen aan de competenties van schoonmakers toe. Zij maken het verschil, niet dat tenue dat van het desbetreffende schoonmaakbedrijf is. De persoon maakt of breekt hoe schoonmaakdienstverlening wordt ervaren. En dus moet je als schoonmaakbedrijf ook in training van je schoonmakers investeren om het verschil te kunnen maken.”

Met gastvrijheid het verschil maken

Godding merkt dat in zijn praktijk er verschillend met die investering wordt omgegaan. “Als je een schoonmaakbedrijf bent dat alleen op de operatie zit en elk dubbeltje te veel vindt, dan zul je het onderwerp hospitality vaker naast je neerleggen. Maar als je echt vindt dat je met gastvrijheid het verschil kunt maken en je daarmee ook klanten krijgt die dat belangrijk vinden en daar ook in willen investeren, dan heb je visie op je toekomst. Grote opdrachtgevers in de schoonmaak vragen om hospitality en daardoor pakken grote schoonmaakbedrijven dit onderwerp als eerste op. De top tien is behoorlijk actief op dit front. In het mkb speelt het minder. Ondernemers interesseert het minder wanneer er wordt schoongemaakt en hoe, als het maar gedaan wordt en niet te veel kost.”

Er zit een eind aan dat denken vanuit kosten, beschouwt Godding. “Zeker bij overheden, want die eisen dat schoonmaakbedrijven deze personeelsparagraaf op orde hebben en niet meer hun medewerkers alleen zien als kostenpost. Dat zie je in aanbestedingen van overheden terugkomen. Via die weg willen ze hun beleidsdoelen realiseren. Een schoonmaakbedrijf wordt dan afgerekend in de aanbesteding op hun opleidingsbeleid. Als je dat beleid niet hebt, kun je die tender dan ook niet winnen.”   

Invloed van de coronacrisis

De tweede verandering is de impact van de coronacrisis en daaropvolgend het tekort aan schoonmaakpersoneel. “We zagen in de schoonmaakbranche dat de coronacrisis een onzekere tijd was. Je moet dan ineens omgaan met onzekerheid en dat vroeg veel van schoonmaakmedewerkers. Mondkapjes op, anderhalve meter afstand, op een andere locatie neergezet worden… Enzovoorts. Ze wisten dat niet altijd te plaatsen. Halverwege vorig jaar was de coronacrisis min of meer voorbij, zag je een toename in productiviteit bij bedrijven en ging alles in een stroomversnelling. Taken die tijdens de coronacrisis niet werden gevraagd aan het schoonmaakbedrijf, kwamen ineens weer terug. Daarnaast verlieten schoonmakers de branche om bijvoorbeeld voor de GGD te werken. Dat alles leidde tot een enorme onderbezetting in de schoonmaakbranche. Daar weer opvolgend vroegen schoonmaakbedrijven hun medewerkers om meer uren te maken of om sneller te werken. Ze wilden begrijpelijkerwijs hun klanten niet teleurstellen. Daardoor nam de druk en de stress toe en vielen ook meer medewerkers uit.”

Van twee kanten druk

Operationeel managers kregen daarbij van twee kanten druk, stelt Godding. “Aan de ene kant van onderen omdat hun medewerkers niet meer konden of wilden werken of zelfs uitvielen. Zo kregen ze de planningen niet meer rond. Aan de andere kant druk van boven om de productiviteit te verhogen. Dat is een giftige cocktail waarmee je in de waan van de dag alleen maar aan het regelen bent. Je komt niet eens toe aan het trainen van schoonmakers in gastvrijheid. Hoe je daaruit komt? De sleutel tot minder verzuim en minder verloop ligt bij de operationeel manager. Er wordt door schoonmaakbedrijven heel veel tijd gestoken in verzuim als medewerkers al uitgevallen zijn. Natuurlijk moet je daar aandacht aan besteden, maar je moet ook energie steken om ervoor te zorgen dat je dat verzuim voor bent. En dus veel meer aan de voorkant gaan zitten. Bijvoorbeeld vitaliteitsprogramma’s aanbieden. Denk aan bewegen, niet-roken, geen alcohol, voeding en ontspanning. Operationeel managers kunnen zieken de aandacht geven die ze verdienen, maar ook het teamgevoel creëren, medewerkers aandacht geven en ook aandacht hebben voor vitaliteit. Met al deze punten neemt het ziekteverzuim met rasse schreden terug. Dat zien we terug in de praktijk.”        

Voor de lange termijn

Dat is dan ook verandering nummer drie, de rol van operationeel managers, zoals objectleiders of regiomanagers. “De wereld van schoonmaakmedewerkers staat of valt met deze operationele managers. Als zo’n manager niet al te goed is, merk je dat. We komen in organisaties waar er acht medewerkers zijn geworven en er zes na een half jaar weer vertrekken. Dan ligt de oorzaak vaak in een verziekte sfeer, het gebrek aan teamgevoel, soms zelfs een onbeschofte behandeling en geen feedback door de leidinggevende. Al deze aspecten liggen in handen van de operationele manager. Je schoonmaakorganisatie is zo goed als deze managers zijn. Stel je wilt dat aanpakken en je wilt gastvrijheid in je organisatie introduceren. Dan kun je niet in één dag veranderen wat al twintig jaar zo is gegaan. Dan moet je er langdurig aandacht voor vragen. Ook omdat schoonmaakmedewerkers en operationeel managers niet altijd gewend zijn om in leerprocessen te zitten. Dan praat je dus over een leerprogramma voor de lange termijn.”

Eigenaarschap

Zo’n programma staat of valt met eigenaarschap. “Een schoonmaker die altijd krijgt verteld wat hij of zij moet doen in hoeveel tijd, moet ineens de omslag maken en zelf de regie krijgen over zijn of haar werk. Dat betekent ineens nadenken over hoe je het werk het beste kunt indelen en hoe je je het beste kunt ontwikkelen. Je hebt tijd nodig om daar aan te wennen. Krijg je die tijd niet, dan ontstaat er weerstand. Krijg je mensen wel mee in de tijd, bijvoorbeeld anderhalf jaar, dan omarmen ze die regie en zijn ze intrinsiek gemotiveerd om gastvrijheid te laten zien. Daarbij past dat je het hebt over wat voor hen het werk nu de moeite waard maakt. Dat kunnen leuke collega’s zijn, het afwisselende werk, zelfstandig werken of verantwoordelijkheid krijgen. Daarmee creëer je een eigen individueel groeipad, waarmee schoonmakers meteen eigenaar zijn van hun eigen werk. Dat proces aangaan zit in het pakket van de operationele manager. Die moet achter die groeipaden zien te komen. Dat is in essentie de kern van leidinggeven.”

En zo komen drie ontwikkelingen bij elkaar: dagschoonmaak, de krapte op de arbeidsmarkt en de rol van operationeel managers. Godding hamert er nog maar eens op. “Als je echt wilt veranderen en ervoor wilt zorgen dat de verandering beklijft, neem dan de tijd. Gastvrijheid is een houding en geen trucje dat je aanleert. Daar moet je dus over een langere periode aan werken.”