“Klanten komen vaak met grote veranderopdrachten, zoals het verlagen van ziekteverzuim, het efficiënt krijgen van contracten en het verbeteren van de kwaliteit van schoonmaak”, vervolgt Binnemans. Zij gooien er graag een opleiding of training tegenaan om problemen snel op te lossen. Maar dat is volgens haar niet de oplossing.

“Ik noem het de opleidingsparadox. Want als het zo simpel was als een training, dan was het allang opgelost. Soms doet een training meer kwaad dan goed. Enerzijds verveel je de cursist die het al te druk heeft en geen behoefte heeft aan een opleiding. Anderzijds wil je geen trainer hebben die ongelukkig op de vloer staat, omdat hij twee van de drie uur bezig is om de weerstand weg te krijgen. Dat is geen goed werkgeverschap.”

‘Ik noem het de opleidingsparadox. Want als het zo simpel was als een training, dan was het allang opgelost.’

Groot denken

Goed werkgeverschap gaat dus niet om het lukraak aanbieden van trainingen en opleidingen, maar om het aanbieden van waar echt behoefte aan is. Om erachter te komen wat dat is, zetten ze bij Alpheios in op drie pijlers: groot denken, jezelf durven te managen en durven loslaten. “Groot denken gaat over niet te veel micromanagen op elke euro. Mensen niet vervangen, geen uitzendkrachten inzetten, goedkope materialen aanschaffen als oplossing om die euro’s te managen. Terwijl aan de andere kant het verzuim meer dan tien procent is en je daar heel veel geld weggooit. Dus we gaan calculeren hoeveel een medewerker echt nodig heeft om zijn of haar werk goed te doen. Zo kun je schoonmakers de tijd geven die ze nodig hebben om de taken kwalitatief en met behoud voor eigen vitaliteit uit te voeren. Geef je ze dat, dan blijven ze ook bij de werkgever. Op directieniveau moet dat inzicht komen, want anders blijft het dweilen met de kraan open. En vaak herkennen zij dat ook onmiddellijk.”

Durf in je leiderschap

Met die herkenning dat je mensen beter de middelen kunt geven die ze nodig hebben, komt deel twee om de hoek kijken. “Om in deze economische tijden een ommekeer te maken, heb je durf in je leiderschap nodig”, betoogt Binnemans. Zeker om aan de waan van de dag te ontsnappen, heb je leiders nodig die sterk in hun schoenen staan en die ook naar zichzelf durven te kijken. “Ze moeten technieken vinden om zichzelf te managen, zodat ze niet alleen brandjes aan het blussen zijn. Brandjes blussen is vermoeiend en je hebt het gevoel dat je nooit structureel iets kunt oplossen. Je moet daarom je eigen brein kunnen managen. ‘Ik heb dit probleem nu al vier keer, hoe kan ik dat structureel aanpakken?’.”

Bij Alpheios staat deze breinzorg in de RAS basisopleiding en in trainingen voor alle lagen van de organisatie. Je moet namelijk zowel de bovenste managementlagen meenemen in deze verandering, als de medewerker op de vloer. Binnemans: “We hebben ooit de fout gemaakt hier te laag in de organisatie mee te beginnen. Dan gaan medewerkers dingen benoemen die ze anders willen doen. Maar als de directie daar niet klaar voor is, dan gaat er iets niet goed.”

Durven loslaten

Bij de derde pijler, durven loslaten, draait het om omdenken. We zijn zo geprogrammeerd dat leidinggevenden denken het beter te weten dan de schoonmaakmedewerker op de werkvloer. “Maar als ik in mijn vijftig jaar één ding geleerd heb, is het dat dat niet zo is”, lacht Binnemans. “Wat ik bedenk eindigt in een kast, zeg ik altijd. Dus we hebben participatietechnieken ingezet om medewerkers weer te activeren en zelf besluiten te laten nemen. We spraken ze er dan ook op aan als ze het vervolgens niet gebruiken, want ze hebben het zelf gekozen. Dat is ook weer een paradox. Je moet veel vrijheid geven, maar aan de andere kant moet je ook sturen.”

Er zijn mensen die dat van nature kunnen, vult zij aan. “Als je kijkt naar leidinggevenden bij wie het als vanzelf goed loopt, dan zie je dat die twee dingen vaak heel sterk aanwezig zijn. Daar zie je ook weinig verzuim en heel weinig verloop. Zo’n plek voelt snel als een fijne werkplek en een goede werkgever. Dat zit hem in dat duidelijk zijn in de richting die je opgaat en dat uitspreken, maar er ook betrokken bij blijven.” Dat tweede is volgens Binnemans cruciaal, want mensen zijn en blijven gewoontedieren. Dus gedragsverandering teweegbrengen vergt sturing, zodat medewerkers niet vervallen in hun oude gedrag. 

Post-its

Dit proces vraagt ten eerste om inzicht en ten tweede om tijd. Zeker in de schoonmaak zijn medewerkers toch murw geslagen waar het aankomt op eigen regie, constateert Binnemans. “We horen vaak ‘maar onze mensen willen dat niet’ of ‘ik vraag altijd ideeën, maar ze geven geen ideeën’. Terwijl medewerkers zeggen ‘als ik iets vraag, dan krijg ik het toch niet’. Het zal even tijd nodig hebben, voordat dat inzicht doordringt. Want de techniek is verder heel simpel. Dat is gewoon ophalen wat de schoonmaakmedewerkers veranderd willen hebben. Al is het met post-its die je op een muur hangt. Een week later kom je erop terug: welke heb ik aangepakt, wat heb ik daarmee gedaan en werkt het? En dat constant checken bij de medewerkers.”

De slimste ideeën

Schoonmaakmedewerkers weten echt wel hoe ze moeten schoonmaken. Om verandering teweeg te brengen, moet je dus vooral luisteren naar wat ze nog nodig hebben. Zeker nu de werkdruk door de arbeidsmarktkrapte zo hoog is. Binnemans: “Schoonmakers vragen bijvoorbeeld vaak zelf om robots. Er zijn gewoon te weinig handen, dus ze zijn blij als een deel van hun werk wordt verlicht. Als ze na hun werk een deur dichttrekken en al weten dat er een klacht kan komen, omdat ze niet genoeg tijd hebben gehad, zetten ze zich op een gegeven moment ook niet meer in. Ze willen niet het meest luxe, ze willen gewoon hun werk goed kunnen doen. Als je daar echt naar luistert, dan kom je tot veel meer gelijkwaardigheid. Ze hebben de slimste ideeën als het op hun werk aankomt. Je helpt ze niet door te zeggen hoe ze hun werk moeten doen, maar je helpt ze wel bij persoonlijke groei en ontwikkeling.”

Werkgeverschap van de toekomst

De kern van het werkgeverschap van de toekomst zit hem dus in het voeren van een goed gesprek tussen leidinggevende en medewerker op de werkvloer. En dat is best lastig. Binnemans: “Je moet leren doorvragen en luisteren naar wat een medewerker echt zegt. In welke omstandigheden komt hij of zij het beste tot zijn of haar recht?” Daarbij kijk je naar de persoon die voor je zit. Welke dingen zijn belangrijk in deze fase van zijn of haar leven en carrière? Zijn er kinderen of meerdere jobs? En waar is iemand goed in? “En dan kunnen er ook dingen zijn waar diegene niet goed in is. Maar dat is bij mij zo en bij jou ook. Het is cruciaal als je mensen wilt bewegen, dat te doen vanuit positieve drijfveren en dus ook te accepteren dat er minder goede dingen zijn. Schoonmakers krijgen heel vaak te horen wat niet goed is. Spijtig genoeg ook van hun eindgebruikers. Maar het talent weegt daar altijd tegenop. Als leidinggevende moet je ook zelf de verantwoordelijkheid leren nemen. Dan kun je die gesprekken ook veel gemakkelijker voeren. Het is mensen betrekken, bevestigen, pluimen uitdelen en tegelijkertijd ook heel duidelijk benoemen wat er anders of beter moet. Dat maakt het werk heel voorspelbaar en eerlijk.”

Het verhaal klinkt best simpel: een goed gesprek voeren, luisteren naar wat je medewerkers nodig hebben en hen hierin sturen. Maar in de praktijk is het zo gemakkelijk nog niet, zo onderschrijft Binnemans. “Dat inzicht en dat omdenken moet een gewoonte worden en dat in een tijd waarin de werkdruk hoog is en we altijd tijd tekortkomen. Maar investeren in sterk werkgeverschap is cruciaal en de investering waard. Want als je het niet doet, dan heb je straks geen mensen meer. Zo simpel is het.”

Dit artikel is gesponsord door Alpheios.